功能饮料「简史」
作者:苏相如
东鹏特饮上市一个月以来,股价备受关注,也难怪,先有上涨5倍的磅礴气势,又有一夜下跌7%的惊心动魄,再加上东鹏作为中国本土功能性饮料品牌“第一股”(借媒体评价),这过山车般的信息轰炸,理应登上快消品行业的“热搜”。
不过,股价是资本的事情,交给资本去讨论,相比股价来说,“中国本土功能性饮料品牌第一股”背后的问题似乎更值得我们研究和分析——东鹏上市对于整个行业有什么关键性的意义?是否意味着功能性饮料将要进入下一个周期的竞争?功能性饮料未来会往哪一个方向发展?……
唯有从整个行业发展“历史”的角度,我们才有可能更客观且尽可能全面地找到真相,就算历史不能给我们提供“经验”,也能为我们提供“坐标”,看到一个企业乃至一个行业,从哪里来,将要去何处。
开拓
为什么红牛坐拥60%市场份额,而东鹏不到20%的市场份额却捷足先登?这要从红牛的历史说起。
红牛的创始人其实是一位名叫许书标的泰国商人,1966年创立红牛之初,就是为了给当地的工人、司机等通宵工作的人提供一款能够保持清醒的饮料。
为了推广红牛,许书标采用了“农村包围城市”的策略,向卡车司机和上夜班的工人免费派发试饮,先抢占曼谷外围的市场,避开与其他企业在曼谷市场竞争,随着蓝领们的普遍接受,红牛随即大卖到泰国的城市里。
那接下来,红牛将要面临一个几乎所有品牌都会经历的商业难题,它是如何走出曼谷,在国际市场绽放的呢?答案非常的朴素——遇到贵人。
1982年,红牛的“贵人”出现了,奥地利人Dietrich Mateschitz出差到亚洲,意外地发现“红牛”饮料对缓解时差有很好的效果。随后,Mateschitz到泰国找到许书标,希望把“红牛”推向全世界,两人一拍即合。
1984年,许书标与Mateschitz共同创建红牛集团,而Mateschitz改变了红牛的市场定位,将红牛定位为“运动型”高端饮料,而并非为蓝领服务的低端饮料。
1987年,在奥地利推出的“红牛”,最初的场所就选择了奥地利的滑雪运动场。随后赞助了各项运动及体育赛事,其中包含影响力巨大的F1赛车。
与此同时,一位16岁就在泰国打拼的中国商人——严彬,已然成为了泰国的房地产大亨,在某种契机之下,严彬找到许书标,想将这款神奇的饮料引入中国市场。
1995年12月,严彬从许书标那儿获得了红牛在中国的经营权,并同年迅速在深圳设厂,让红牛变成了中国人最早接触的机能饮料之一。
这里有一个传言,当年严彬获得的经营权是20年,即2016年到期。有不少人担心“王老吉加多宝”的事件会在红牛身上发生,但事实是我们的担心是多余的,长期看来,红牛并没有收到任何影响。
作为当时的功能性饮料第一人,红牛的在中国市场的发展相当的顺利,同时在九十年代,随着中国代表团开始在奥运会大放异彩,人们对体育运动的关注度达到了前所未有的高度,严彬沿用奥地利公司的做法,在国内赞助运动队、体育赛事。甚至在当年有绝大多数人误认为F1赛事都是严彬赞助的。
无形之中,红牛高端的品牌形象在消费者中形成了坚不可摧的认知,为红牛6元的高价格带打下了非常牢固的基础。接下来红牛就进入到了持续稳定的增长阶段。
在商业世界,当一个新品类已经被验证,且有巨头诞生的时候,跟随者必定接踵而来。
东鹏特饮和达利乐虎就是接下来的主角。
序章
东鹏在2003年由林木勤正式接手,但这时东鹏已濒临破产。
好在当时林木勤在饮料行业已深耕10年之久,林木勤又用了将近10年,通过极致的内部细节管理,从2003年林木勤接手东鹏饮料并进行私有化改制到2010年前后,公司的产值从1500万元提升到2.5亿元,为后来东鹏成为“功能饮料第一股”提供了原始资金的积累。
其实在2010年之前,东鹏的产品结构并未定型,品类繁多,产品特色不明显,缺乏足够的市场竞争优势,主要靠控制成本与精耕广东市场求发展。“省钱”的策略可以救活企业,但始终无法做大。
于是在2009年,林木勤就锁定功能性饮料作为突破口,并做了一系列非常关键的动作——
用PET塑料瓶,并设计了防尘盖差异化的定价,3元价格带
采用PET包装主要起到两个作用,一是和红牛的铝罐包装直接区分开,并且利用防尘盖的设计让消费者对东鹏特饮形成直接的记忆点;二是降低成本,铝罐需要1元左右的成本,但PET可能只需要几分钱,这是林木勤的一贯作风。
这里还隐藏了几个知识点,为什么红牛当初不直接采用PET塑料包装呢?——
从材料的角度上看,因为铝制材料的隔温隔热以及密闭性,比PET材料要强很多倍,所以铝罐比PET塑料包装更能保持饮料原有的口味和口感。
从运输的角度上看,铝制材料在运输过程中更不容易变形损坏,把产品从生产到销售终端的过程过的不确定因素降到了最低。
从战略的角度上看,红牛当时作为行业老大,稳定增长的销量能够在供应链中对铝制包装起到“掌控”作用,同时也能够通过铝制包装的采购,把包装当做“期货”来做,理论在某种程度上还能够帮助企业赚一笔,但PET在这个层面是做不到的。
而低价格带,则是东鹏能够成为第二大功能性饮料品牌的关健策略。
红牛高举高打抢占高端市场,那东鹏就走平民路线,走一条符合中国国情的路线,和最开始泰国的红牛一样,走到蓝领中去,走到社会的工薪阶层中去,从农村包围城市。
你看,策略总是神奇的相似,但是打法却是千差万别。
说到这里,不得不提到达利乐虎。
1998年达利就推出了乐虎,虽然同样是采取的低价策略,但是乐虎整体的包装形态都是模仿红牛的产品。
众所周知,达利食品这家公司最擅长的商业战略是跟随战略,当它发现了经过市场检验的、具有足够的空间和盈利能力的新产品类型的时候,它就会快速地跟进这个品类。
其实凭借达利集团多年来打造的渠道系统,本应该稳居第二的乐虎,在东鹏的创新策略之下,只能够长期在第三的位置徘徊,近期又因为发布虚假广告引来了三千多万的罚款,这可能就是跟随策略后,失去创新动力的“后遗症”吧。
现状
除了红牛、东鹏和乐虎之外,2003年非典疫情造成的动荡和影响,还给了其他很多功能性饮料一个巨大的机会。
非典过后,国民的健康意识被拔高,以娃哈哈“激活”、农夫山泉“尖叫”、达能“脉动”为首的维生素功能性饮料迅速地占领了年轻人市场。仅用了一年,激活销售额就达到了3 亿元,脉动销售额达到了7亿元,紧逼红牛的10亿元销售额。
2003年之后,功能性饮料的品类开始产生了微妙的变化,渐渐开始分化出“维生素饮料”、“能量饮料”、“矿物质饮料”等等,后来更细分出了“氨基酸饮料”、“葡萄糖饮料”等等。
直到2015年,功能性饮料品类的细分才逐渐趋于稳定,表面上是企业在饮料的原材料和成分上进行创新,但本质上是消费者在需求上的变化,导致消费者饮用的场景增加了。
这就导致竞争的赛道不再是同品类品牌之间,而是扩张到了消费者需求之间的争夺上。
消费者甚至学会了区分运动过程中,在不同阶段要喝不同的饮料,自己到底是要喝电解质饮料补充电解质,还是喝牛磺酸饮料缓解疲劳,还是要喝矿物质饮料调整精神状态……
所以我们即使看到红牛在2015年达到了230亿的巅峰,乐虎和东鹏也接近50亿大关,依旧被同年98亿的“脉动”步步紧逼,没有丝毫喘息的机会,脉动更是从2018年就开始强调“功能性”。
华彬拿出“战马”来应对和展开新的竞争,在今天来看都取得了相当不错的成绩,除了快速突破10亿的销售额,你会发现战马的品牌认知度也相当高。
主要在于“战马”没有依靠华彬集团的渠道优势盲目扩大铺货的数量,而是聚焦在核心终端网点为主的可控网点,并抓住消费者对篮球赛事的关注度,聚焦核心的场景,线上线下培养忠实的消费者——围绕消费者核心需求做文章。
功能饮料行业,甚至整个快消品行业,都开始从死磕产品本身,转移到关注消费者需求,是这10年来商业世界中最本质的变化。
不仅如此,在这个阶段中,既然要满足消费者需求,企业就得掌握和消费者沟通的方式,消费者也会变得极其敏感。
于是你会发现,随着2015年互联网思维的兴起,绝大多数企业所仰仗的“渠道优势”,在慢慢失去作用,企业和消费者沟通所需要的“内容能力”成为了互联网时代竞争的核心能力。
和传统行业竞争最大的不同,以往是企业生产产品,铺货到终端,卖给消费者的“货-场-人”模式。
到了互联网时代,变成了企业现拥有一众核心粉丝,粉丝需要什么,企业就生产什么的“人-场-货”模式,去满足消费者不同场景下的需求。
这导致消费者的消费方式,从“搜索我想要的”,到“看有什么好的推荐”。
元气森林是互联网时代,用互联网思维做快消品的典型代表。一个和传统饮料行业最不同的思维方式就是——
几乎所有的饮料企业都在做一件事情,我做饮料给你喝。几乎没有企业认真地思考过,你想喝什么我给你做。
几年前有人说,中国的所有行业都值得再做一遍,其实饮料行业要想再做一遍的话,必须要弄清楚现在喝饮料的人想要喝什么,或者你必须重新定义饮料这个行业。
元气森林之所以能有这样的思维,其实也源于它本就是互联网行业出身。元气森林创始人唐彬森本是游戏行业出身,在创立的公司出售之后,经过短暂的调整,在2016年创立元气森林。
跨界虽然大,但唐彬森抓住了“人”的关键因素,凭借互联网与科技基因,以用户价值为核心,搭建出了一套商流与信息流的收集和反馈机制,利用高效的数据处理能力,赋能企业的运营。
唐彬森常说一句话,像做APP那样做饮料。
把这句话翻译一下就是,做好饮料的关键是如何打造自己的数据竞争力。反而比大多数还在摸索互联网转型的快消品企业,更快的建好了一个新的赛道,并在3年之内拥有了这个赛道的定义权,从而掌握了定价权。
利用“气泡”和“0糖0卡”的新概念圈定了有消费能力的年轻人,通过粉丝黏性逐步打开了线下渠道,从高费用渠道向平民化渠道延伸,和传统企业完全“背道而驰”。
所以元气森林推出的外星人功能饮料,除了满足运功健身等等场景之下的需求,更重要的是产品在消费者之间起到的社交作用,强大的粉丝黏性,会让元气森林的品牌成为某一类人群社交过程中的“默认”饮品,代表圈层、代表年轻、甚至价值观。
这是很多传统品牌做不到的,但也将是传统品牌想要在互联网时代更上一层楼的基础操作。
未来
继2003年非典疫情之后,2020的新冠疫情会把“健康”需求再度提升一个档次。
我们表面上看到绝大多数产品,包括东鹏等功能饮料都推出了“0卡、0糖、0脂”的产品来应对这个健康的趋势,但真正的危机还在背后潜伏着。
饮料行业的从业者其实很清楚,所谓“0卡、0糖、0脂”是在“迎合”消费者的需求,为什么说是“迎合”,因为消费者还不知道除了高糖分和高碳水之外,最影响健康的其实是添加剂。
更由于当下能量饮料其实缺乏有效的行业监测标准,在功能性饮料的准入门槛、成分量的方面都存在空白,所以“0卡、0糖、0脂”背后还隐藏的很多的健康需求。这也是阻碍行业发展其中一个因素,同时也是大多数功能性饮料不敢提出的痛点。
而且,现在的“健康需求”是消费者自己定义的伪需求,并不是目前产品能真正解决的真需求。
这个难题还需要整个行业通过相当长的一段时间去解决,但至少未来的方向是清晰的。从更长远的角度来看,当“健康”需求成为国民的共识,品牌终究还是要回到更大的需求层面做竞争。
在未来,功能饮料可以向三个方向出发,寻找适合自己品牌的竞争壁垒——
1. 数据与技术
这一点源自于「元气森林」的启示,其实对于传统企业而言,如何通过和经销商的互动和合作,来获取他们和消费者亲密接触过程中的关键数据,是传统企业互联网转型的关健。
知道消费者在想什么,做什么,需要什么,本身就是数据在解决的问题。
之所以要把数据和技术挂钩,是企业始终要清楚消费者想要的东西,我们能不能做到。0糖0卡0脂肪满足的是消费者的需求,但损失的是产品的口感口味,如果你能通过技术解决这个问题,你才能像元气森林一样开拓新的赛道,并建立出一个长期的竞争壁垒。
2. 生活方式
功能性饮料这个品类将不仅仅是以红牛为代表的运动维生素饮料,而是向人们的生活需求去延伸,比如提升免疫力、缓解疲劳、改善睡眠、甚至有助于心理健康、减缓压力的需求。
当年英美国先进入工业时代时,由于经济发展过快,人民生活水平急剧提升,但同时也导致人们对这种快速的生活节奏不适应,于是出现了大范围的心理健康问题,轻微的焦虑、严重的抑郁,于是给了可口可乐一个巨大的机会。
中国这近40年的发展速度甚至要比英美的工业时代更加之快,快节奏的生活也让多数国人开始迷茫,进入焦虑的状态,无论是心理还是生理,都需要一个解决方案,这就是为未来功能性饮料的巨大机会。
之所以称之为生活方式的需求,是因为其实我们都不愿意承认自己的心里健康出现了问题,我们需要巧妙的通过改变“生活方式”的概念,来引导人们做出“改变”——
一方面通过长期建设属于品牌或者产品自己的“生活方式”,通过讲故事赋予产品的内涵,是疗愈治愈心里健康最温柔且有效的方式;另一方面,生活方式会成为品牌的符号,那代表品牌的主张和解决方案。
3. 成为社交货币
孤独是这个时代的常态,人们去健身、运动、想要变得更好的一切动作,都是为了能够成为某一个团体,避免孤独。
所以饮料不能只是饮料,需要成为人们生活中的一个角色、道具、甚至能够帮助他们表达自己、帮他们建立形象、帮他们成为集体中的一员。
如此一来,企业就要学会和你的精准用户沟通,说他们之间的语言、聊他们之间的话题,然后通过你的产品帮他们制造话题。
产品若是不能成为消费者的社交货币,那么也就无所谓互联网转型了。
过去、现在、和未来,每一个品牌都在其中留下了痕迹,用事实记录了真实的商业战场,无论它是否还存在,我们都务必把他们的精神作为力量,去写未来。
正如文章开端说到的——
唯有从整个行业发展「历史」的角度,我们才有可能更客观且尽可能全面地找到真相,就算历史不能给我们提供「经验」,也能为我们提供「坐标」,看到一个企业乃至一个行业,从哪里来,将要去何处。
但仅我看到的历史并不能也绝不会是真相的全貌,希望你能为我们补充,哪怕是冰山一角,也能让我们离真相近一点,让我们对自己的认知清晰一点。
编辑:胡钶
审核:Asher
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