从“疯狂”交易员到跨国金融高管，对话CMC大中华区总裁程必逸 | 拾分

近年来，在澳大利亚的金融界出现了越来越多华人的身影。但是，其中的多数人往往从事的是销售、信贷、商业拓展等方面的工作。而程必逸，这位CMC Markets大中华区总裁的从业经历多少有些特别：

从上海某银行的稳定工作，到悉尼CMC的执行交易员，打破交易所的电话纪录，用自己的“疯狂”和勤勉让管理层印象深刻；金融危机期间一战成名，把5百万做到6千万，带领团队逆风翻盘；在中西文化中不断切换，用沟通打破隔阂，把冲突“融合”成优势。

纵横中澳金融行业廿载，程必逸的经历，如教科书般地诠释了一个普通交易员如何“进化”成一个有大局观的管理者——靠的是超强的抗压力、持续的好奇心？还是对市场的敏锐、以及勇于接受挑战的当担？也或许，不只是这些。

而在这样一位即“疯狂”又理性的思想者看来，澳大利亚金融行业此刻的挑战和未来的机遇到底是什么？疫情之下，金融业又会朝什么方向发展？

厚积而薄发：一个交易员的进化史

问

最初是如何进入CMC Markets，成为一名交易员的？

程必逸：人生真的是充满各种机遇，但要看能否抓得住。当时我在澳大利亚的学习快要结束，同时在一家唐人街的换汇公司打工，正在寻找工作。恰好碰上CMC在招交易员，这可以说是一份我梦寐以求的工作。

在来澳大利亚留学之前，我在中国的银行里做过交易员，但从来没有在CMC这样的交易商里工作过。但凭着一股“愣头青”的热情，我就投递了简历。可能是我国内的工作经验吸引了CMC的注意，给了我面试机会。

现在我都记得当时整整面试了三轮，要求非常严格。人事部门、交易部门、销售部门的主管轮流“轰炸”，而他们确实是看中我在国内做外汇交易员和A股市场操盘的经历，最终入取了我。

CMC Markets 悉尼办公室

我就这样成为一个面对国际市场，并有较大自主权的执行交易员。这对我来说也是第一次。

执行交易员的主要工作，是接客户的单、帮其下单，并通知前端的对冲交易员。不仅需要管控风险，也需要频繁与客户、其他部门同事，以及外部机构打交道。在这个过程中，我高强度地锻炼自己的口语，以适应在电话中无论是专业对话还是闲聊的需要。

在执行交易员期间，最高纪录可能是一个月中接了500多个电话，打破了交易所里接电话最高纪录。而且，我过手的交易量也是当时交易室最高的。这也让管理层对我有了比较深的印象，至少注意到了我的勤奋。

问

成为交易员以后，在工作最初几年面临过的最大考验是什么？又是如何面对挑战的？

程必逸：当时整个CMC的悉尼办公室，大约有30个交易员。其中对冲交易坐在办公室的前方，他们负责管理公司总体的仓位风险，同时利用这些仓位帮公司盈利。

我作为执行交易员坐在后排时，就一直很想坐到前排的位置。而到2007年，终于让我等到了一个机会。

有一个负责管理股票的对冲交易员离职了，他主要专注亚太地区，尤其是新加坡市场。公司就按常规，先从内部筛选，寻找合适的替代人选。

因为新加坡市场不大，很多人都认为比较“鸡肋”。但我却觉得这是一个好机会，就主动申请了这个职位。

不过，公司当时较为犹豫，考虑到我缺乏该方面的经验，不确定我是否有能力全部承担下来。我又主动提出可以给我一个“试用期”，看看我到底行不行。CMC整体的文化比较直接，公司可能认为我勇气可嘉，就给了我这个机会。

我当时接手的交易盘大约500万美元。虽然有勇气，但我也要承认，我对新加坡股票完全没有概念。于是，只能再次将勤补拙。一方面，利用工作之余的时间恶补相关领域的知识；另一方面，在工作中边做边学。

如果现在回看，比较幸运的是当时全球金融危机还没有爆发。我花了六个月时间，把新加坡市场的脉络基本理清——了解了我操盘的风险主要集中在哪里，那些股票交易量大、流动性好、或者受客户欢迎等等。

就在我掌握这些概念以后，全球金融就来了。这真的是一个锻炼人反应能力、判断能力和抗压能力的非常时期。没有经历过的人可能很难想象，每天账目上的资金以百万为单位来进行盈亏计算是什么感觉。

而新加坡由于处于亚太时区，很容易受到隔夜美国市场巨幅变动的显著影响。也因此，那时候我有很长时间都无法有好的睡眠，每天担心一旦美国市场暴跌，新加坡市场就要“跳空”，那么客户和我自己管理的对冲仓位中上百个股票，有多少止损单将被触发？会在什么价位？我又该以什么价格成交？

往往，我要在开盘后10-15分钟内处理所有止损单，不然市场继续断崖式下跌，客户和公司都要面临亏损。要知道，当时系统的自动化程度还不像现在那么先进，无法自动计算总量，为了能及时做出决策，我全靠心算。

另外，新加坡客户的特性和澳大利亚客户不同，他们很喜欢这种动荡“疯狂”的市场，越是波动越是频繁交易。这也让我在新加坡市场开盘后，成为整个交易所最忙的人。客户越来越多，交易量也越来越大。我往往是看一眼交易单，要心算后立即报出要卖出的股票数，什么价位交易，并且马上执行，而后就下一单。

尽管非常高压，但在不到12个月时间中，我把最初接手的5百万做到了6千万美元，让公司肯定了我的能力，随后把中国香港、日本，甚至部分澳大利亚的股票操盘全部交给了我。

可以说，2005年进入CMC，到2010年第一次离开，是我职业生涯非常重要的积累阶段。

成为管理者：和团队志同道合，做决策学以致用

问

后来进入CITY INDEX成为交易主管后，如何带领团队与大机构竞争？

程必逸：进入CITY INDEX，我开始带领团队，从交易员转变成管理交易员。而管理交易员，除了能够持续性的盈利状况，表现出很好的控盘能力，让他们对我“服气”外，平时如何和他们打交道也很重要。

这不仅仅是下班一起小酌的社交，而是要形成“志同道合”的感觉，要让他们看到你和他们有共通的地方——就是交易员特有的“疯狂”的劲头。

比如，我曾经和另外一位能力非常强的华人交易员，共同计划出一种特殊的交易方式——就是CITY INDEX所有的股票盘，包括亚太区（如中国香港、新加坡、日本等）、英国、澳大利亚，交易佣金只要10美元，也就是所谓“固定交易佣金（Flat rate commission）”。

那时的市场还没有这种方式，可以说相当激进，因为通常交易佣金是根据交易总额按比例收取。而固定佣金让交易成本下降，使得许多客户更愿意做大单，反而大大刺激了交易量的上升。

推出这一计划后，当时公司很担心我们无法承受风险——由于交易量暴增，我们如何能管理那么多交易？但我当时就极力向公司争取，告诉他们，CITY INDEX在股票交易方面竞争力还很弱，要和老东家CMC这样的大机构抗衡，就要走一些激进路线。我对自己和团队的控盘能力很有信心。

事实证明，计划推出以后，每个市场的交易量都出现了1000%爆发式增长。

当然，交易量上升，风险就随之而来。管理股票往往要看微观经济，也就是每个公司本身的情况。几千只股票，不可能了解每只股票背后每家公司的情况和问题。

为此，我们制定的策略很明确，把握住风险最大、仓位最大的几只股票的风险。其他的股票我们以微控的方式，以大仓位的风险来对冲小仓位的风险。采取了一段时间后，效果非常好。

这个计划持续了一年半时间，我们从股票盘盈利只有几十万英镑开始，做到5百万英镑的收益，也让公司认可了我们的团队。

问

为何兜兜转转，再次回到CMC Markets？从交易员到高管，对于公司的管理发展有没有新的认知？

程必逸：也算是双向选择的结果。当我离开CITY INDEX后，老东家CMC来跟我接触。公司表示，了解我的交易能力，但希望我能更进一步，为公司做市场开发工作。

我过去十几年从业经历，并不涉及要制定一个公司地区性的商业策略，并让团队贯彻执行。这对我来说是非常大的挑战。但当CMC的老板向我提到这一点，马上就激发了我强烈的好奇心。

在做交易员时，我一直都在了解整个亚太地区的经济、政策变化，这些知识储备可算“先天优势”。另外，在长期做交易过程中，我不仅仅是跟数字、市场打交道，也不断学习如何和人沟通。我擅长于通过客户的交易行为，来判断他们的交易手法、交易心态和风险偏好。这种能力也被我运用到市场开拓的沟通当中。

而当我以交易员背景来做商业的决策者，也让我的思维方式跟别人不太一样。我更讲究逻辑感、数字结果。在我的概念中，不管商业计划写得再漂亮，最后说明问题的就是数字。因为数字可以清晰地指出，哪里有问题，哪里有欠缺，而哪里又是强项。

这让我很喜欢看报表，甚至上班前、下班后，我都可能随时浏览。把曾经对市场数据的敏感度，应用到公司数据变化的捕捉上。以此来解决问题、管理人员，制定并执行商业计划。

从目前的情况看，这样的学以致用效果不错。

中澳之间：融合与冲突

问

现阶段中国发展迅速，不少在澳华人会犹豫是否要回国发展，但又觉得两种职场文化差别很大。在你接受了一个国内的职位时，是如何权衡的？

程必逸：我首先坚持的就是两个字：融合。

我不想被完全同化，无论在澳大利亚，还是在中国。两种文化当然有冲突，但我希望尽量将两者融合起来，成为我的优势。

我既能用中国人可以接受的方式，解释澳大利亚文化；同时又能以澳大利亚的商业逻辑，把中国文化诠释给当地人。不仅形成了可以运用的沟通技巧，也起到了桥梁作用。当然，在融合中不可避免地会产生冲突，这时候就需要有一定的原则来进行选择。   

问

今年是您回国工作的第5个年头，在中国和澳洲两种不同环境下工作，感觉最大的区别在哪里？

程必逸：我是2017年被派遣回国，之前由于在国外生活工作了近14年，回国后也花了一段时间来适应文化和商业环境的变化。

这5年的时间让我感受最深的是，在国内以结果为导向的企业文化和在澳洲以逻辑和流程为导向的企业文化的差异和冲突。

中国庞大的市场时时刻刻都酝酿着各种各样的商机和可能性，这给予了企业经营者一个充分“试错”的空间和平台，且“试错”的成本和代价相对较低，企业可以在不同战略方向上，甚至于同一时间段进行尝试，以期从中获得一丝成功的可能性。一切以尝试所产生的可预估商业前景和价值为主导，先做再研究和边做边研究是主流。

我感受到了中国做事效率之高，什么都很快，执行力非常强，这自然是优势。但我也发觉，与此同时，我们也放弃了很多，特别在细节和流程上。当一窝蜂追求结果，就会忽略如何建立一个完整的体系，让流程更清晰，操作更合规。

而在澳洲则截然不同，一个商业策略在被决定执行前会被反复的论证和研究。在这个过程中，会面临来自各个部门从其本身角度的考量，并出发对可行性进行反复质询。而该策略的主导者，必须将策略的逻辑和执行的流程以一种清晰并具有说服力的方式展现出来，以求获得管理层的批准。大量的合理假设，数据/案例支持，以及前景预估是管理层用来判别该策略成功可能性的的基础。

相对小规模的本土市场和严格细化的监管环境，使得澳洲企业的“试错”成本相对较高，因此企业的决策层都会对每项新的商业策略在实行前做详细的考量和评估，从这一点上来看，澳洲的商业环境和国内商业环境相比，稍显得更加“深思熟虑“，但也略有“魄力不足”。

疫情之下：“在线”诞生机遇

问

从去年到现在，疫情对全球经济和商业运作都持续产生着巨大的影响。作为一个跨国金融企业的管理者，您在业务拓展、公司管理等方面是否会因此遇到一些新的阻碍和挑战？是如何克服的？

程必逸：这次全球疫情的爆发，确实在很大程度上改变了众多企业的商业和运营模式，疫情期间的隔离措施和旅行限制，更是为市场拓展以及公司管理带来了不小的挑战。

而作为一家在线金融服务提供商，我们最大的优势在于领先的技术，虽然时断时续的隔离政策让员工无法正常在办公室上班，但却也给予了验证我们线上服务体系的机会。

我们为全球各办公室每位员工提供了笔记本电脑，依托已建设完备的线上服务体系，哪怕在疫情最严重的时候，员工在任何有网络的地方仍然可以为我们的全球客户提供高质量的服务。这一点在我们公司最近公布的财报中得到了有力的佐证，公司过去一年的交易量和客户数量均创下了创立以来的新高。

问

在您看来，后疫情时代的金融市场，有哪些领域更具有发展机遇？   

程必逸：进入后疫情时代的金融市场，投资者将会面临着更多不可预测的风险，以及由这些风险所导致的市场动荡。如何能够在分散风险的前提下抓住市场机遇，将成为一个热点核心。这两个看似矛盾的方面，却可以通过技术的发展以及商业模式的改变而得到兼顾。

技术发展将产品多元化和风险控制工具可定制化及智能化，拥有这方面技术的金融服务提供商将会让投资者趋之若鹜。

而商业模式的变化，是指一些金融机构从单一或少资产类别的产品提供商，转向覆盖各主流金融市场主要产品的综合类服务商，让客户以低成本高效率进入到各个市场中寻求盈利机遇，并达到分散风险的目的。这不但会满足各种不同层次的客户需求和风险偏好，也会让机构间市场和零售市场的界线更加模糊。

问

澳大利亚人口规模小，是否意味着这里作为金融市场潜力不大？未来是否会有好的发展机会？

程必逸：澳大利亚虽然人口只有2400多万，但其经济和全球经济的紧密度非常高。投资者可以通过它作为“基地”，伸向世界任何角落。千万不要觉得澳大利亚的生活很闷，没有拓展性。我认为，澳大利亚是一个面向全世界的绝佳“跳板”。

从宏观角度而言，虽然中美持续摩擦，疫情始终未得到完全控制，但也在这一过程中，很多新生事物逐渐产生，而且，其中大部分新生事物都围绕互联网和服务型行业诞生。无论是金融，还是其他行业，以此为中心进行扩展，未来将有更多的业务会在线上完成，这是一个必然趋势。

因此，不管是职业发展，还是投资方向，为在线服务提供有效支持的人工智能（AI）和大数据也将有更广阔前景，值得大家关注。