痛失中国市场，80后华人葡萄酒商如何“绝地反击”？｜拾分

商业的本质，是在人与人之间发生的价值交换。在财经世界中，最精彩的永远是人的故事。

而在中澳当前错综复杂的关系中，每一个间于其中的个人，在大时代浪潮的推动下，都不得不做出选择。

博满澳财全新制作的澳财访谈系列节目《拾分》，旨在目前这样一个中澳关系充满挑战又不失机遇的背景下，向华人社区进一步展现澳大利亚财经界的领军人物、意见领袖，以及新生代的创业者们是如何面对挑战和机遇并获取成功，分享他们的人生智慧和经营哲学。同时，也带来他们对于澳大利亚的创业、科技、金融等各个商业领域的独到见解与感悟。

《拾分》，希望能让您听到澳大利亚财经界最有价值的声音。

澳大利亚作为著名的“新世界葡萄酒”产区，这里生产的葡萄酒近年来一直深受中国消费者喜欢。中国也成为澳大利亚葡萄酒最大的出口国，两国之间的葡萄酒进出口蓬勃发展，许多华人企业家也参与其中。

Pacific Vintners的创始人兼执行董事Eric Yang，白手起家，在激烈的行业竞争中，带领团队一年内就实现葡萄酒业务的十倍增长，并一举进入了澳大利亚葡萄酒出口企业的前15位。

Eric Yang获得2018年度南澳商界Business SA (Chamber of Commerce) 的年度最佳出口商奖

为了能够在澳大利亚成千上万的酒庄中脱颖而出，Eric Yang制定出差异化竞争的产品策略。他将高酒精度、高颜色及高香气的酒作为主打产品，以和一些大酒庄的规模化产品区别开。并成功地找到自己的目标客群，迅速地占领这部分细分市场。

然而，就在一年以前，2020年的11月28日，中国商务部正式宣布，对澳大利亚进口的葡萄酒加收107.1％至212.1％的关税。

这一重大变化直接影响了澳大利亚整个葡萄酒行业。

Eric Yang的企业同样遭受严重打击，但他当机立断转换思维，以最快的速度开拓其他市场。经过半年多的努力，已经将公司的品牌成功打入欧洲市场，一个月的销量可以达到6-7万瓶。

工作之余，Eric Yang热爱健身，曾经获得过澳大利亚自然健美大赛（ICN）自然健体（Fitness Model）南澳赛区30+第一名，公开赛第三名。

日常的周末，他总把大部分的时间用来陪伴妻子和孩子。偶尔发布的朋友圈，大多都是和孩子相处的记录。

葡萄酒，对他而言，既是事业，也代表着一种生活。这种芳香的液体中，流淌着南澳的旖旎风光和田园生活。

Eric Yang，80后的留学生代表，他如何在澳大利亚葡萄酒——这一当地的传统行业中开创出一番自己的天地？面对突如其来的行业冲击，他的应对之策是什么？中澳不同的文化习惯和思维模式之间，他又是如何扬长避短，进而做到游刃有余？

问

您是在什么样的机缘下自己开始创业的？

Eric Yang：确实是因为一个非常特别的契机。

当时我来到澳大利亚生活了已经超过15年。从阿德莱德大学毕业后，我就进入葡萄酒行业，工作了大概也有七八年。先在当地的一家酒庄做了翻译，后来又成为一个家族酒庄中国市场的负责人。

那段时间，恰逢中国互联网蓬勃发展，尤其对年轻人的80后、90后影响特别大。过去在中国，葡萄酒、尤其是高端葡萄酒往往是送礼用途，但2014年开始，随着互联网的腾飞，中国人越来越多接触到国际观念和文化，使得不少年轻人在私人社交场合也会选择喝葡萄酒，而不仅仅是高端宴请或商务场合。

Eric Yang在两国政府举办的第一届中澳葡萄酒产业资源峰会讲话

这给了我很大的启示，当时我就意识到，中国市场未来对葡萄酒的需求会与日俱增，葡萄酒一定会从奢侈品转向快消品。

我立即就和当时就职的酒庄交流了这一情况，但他们由于中国市场做了很久，所以有思维惯性，比较保守。

于是，我就考虑，是时候开展自己的事业了。

问

您对葡萄酒市场非常敏锐，作为80后白手起家的留学生，在澳大利亚如此竞争激烈的葡萄酒要开创自己的“一片天”，创业过程中遇到过哪些困难？

Eric Yang：对我来说,印象最深刻的问题有两方面。

一方面是资金。所有的创业型公司，尤其发展比较快的公司，资金常常会是一个非常大的问题——发展型公司永远缺钱。

所以，如果现在的我来考量，第一会控制公司的发展速度，达到和运营模式相应的匹配。也就是说，在不同规模时，要有不同的风险控制、团队管理……而不是盲目地去追求规模化。国际上一些优秀的葡萄酒企业未必规模最大，但往往是抗风险性最强。

Pacific Vintners葡萄园

另一方面，就是经营葡萄酒的业务风险。很多葡萄酒企业，尤其澳大利亚的葡萄酒企业比较贪心——总想保持很高毛利，动辄就是40%、50%，甚至有些小型酒庄可以到达毛利60%、70%。其实，降低一部分毛利，将产量增长起来，非常符合商业逻辑的决策。

但是，后来我们反思，为什么很多酒庄，包括历史长达几十年、上百年的酒庄会这样做，因为他们需要一定的毛利比例，来对抗运营当中的风险。

问

您曾经谈到，你们葡萄酒的单品价格并不便宜，但它的销量仍然很高，甚至在澳大利亚出口企业中，排到了前15名。其实葡萄酒是一个比较传统、分散的行业，你们是如何“杀出重围”？

Eric Yang：我们公司最初成立时就定下一个目标，一定要做出差异化。

我们不是头部1%的企业，无法从资金成本、投资规模、生产规模上和他们进行比较。因此，选好定位非常重要。最开始，我们就确定了以高酒精度、高颜色及高香气的酒作为主打产品。

要实现这样的产品品质特征，去其他葡萄农那里收葡萄很难有效管理，因此第二年我们就投资了自己的葡萄园。

Pacific Vintners葡萄园

这整体带动了我们所有的投资，包括运营销售决策的确定。

实现差异化之后，不仅给企业自身创造了价值，也给我们的合作伙伴和经销商创造了价值。

问

去年11月开始，中国对澳大利亚葡萄酒开始征收高额关税，使得当地葡萄酒行业备受打击，对您公司的影响大吗？你们后续做了哪些业务上的调整？

Eric Yang：在这之后，可以说，不仅仅是我们这样的以出口为主的企业，整个澳大利亚的葡萄酒产业链都受到影响。

当出口中国的体量和金额突然间下降80%到90%，甚至到对华出口接近于零，这些酒会全部冲击到澳大利亚本地市场的大型渠道中。一些大型葡萄酒企业为了出口销库存，给新年份的酿造“腾地方”，会打折处理一些原酒。这就直接打击到一些本身没有做出口，依赖本地渠道的中小型葡萄酒酒庄。而这也会进一步影响上游葡萄园的葡萄销量，形成连锁反应。

为了解决这一问题，我们做了很多尝试。首先，就是对于当时国内的政策进行了研究，但发现基本和葡萄相关的所有酒类产品都会受到单方面的影响，回旋余地很小。

其后，我们马上做了其他地区的市场调查，研究了澳大利亚葡萄酒出口的另外几个主要国家——美国、英国、加拿大等。

幸而，在这同时，澳大利亚政府还有葡萄酒局以及相应不同的产业协会都对葡萄酒企业给予了非常积极的帮助。他们组织了类似线上对接、样品介绍。为了帮一些企业在美国、加拿大建立销售体系，他们会介绍这些国家的代理和分销公司代表给澳大利亚企业。

公司今年推出了第一个碳中和素食品牌Massena，以符合当前企业的环境、社会、治理（ESG）方面发展

我们从2021年初开始学习、了解这些市场，到现在已经有了一些心得：

中国市场碎片化程度比较高，品牌意识不强，引流能力和周转率不高，渠道就会希望控制品牌，愿意进行市场投入，以求得产品更高的毛利。因此，代工瓶装酒，也就是业内常说的OEM（代工贴牌生产）是更常见的模式。

过去，这一业务是我们最大的板块，通常是和中国的一些大型渠道合作，帮助他们打造可以对标一些国际高端品牌酒的产品，赚取足够的零售毛利。由于这一业务的客户“回头率”很高，也让我们的销量能够长期保持增长和稳定。

而相较之下，由于欧美市场相对比较成熟，渠道也相对比较集中，一些大的进口商定价权很高。他们更看重对渠道的掌控，追求稳定的毛利和周转率，并不在意品牌的控制力，愿意做类似我们这样的酒庄品牌。品牌推广都可以由我们自己掌握。这使得我们可以比较快地在当地建立起自己的品牌认知和销售。

针对不同市场的特性，我们调整了业务比重，目前我们公司实际上有三大业务板块。

第一大板块是自有的高端品牌酒，已经成为我们最主要的业务。澳大利亚葡萄酒在国际商场上还有非常明显的优势。尽管前期要进行大量的市场投入，但这种高投入为后期的稳定销售和建立公司品牌形象打下了较好的基础。我们进入欧洲的品牌酒是公司目前销售最好的产品， 一个月的销售可以达到6万到7万瓶。能够这么快在一个市场建立起品牌效应，我自己都感到有些震惊。

第二大板块仍是OEM业务，这部分业务受到冲击比较大，不过需求量萎缩的部分目前已经被品牌酒和原酒所填补。

第三大板块则是保持了常规的原酒业务，这部分业务不仅能补充一些销售，也能作为公司消化剩余库存的途径。

三个板块的毛利和附加值不同，未来我们会更专注于打造品牌，目前已经开始投入清洁能源、碳中和等项目，提升终端市场形象。

我想跟同样面临挑战的华人葡萄酒企业说，不要放弃，因为只有经过“寒冬”的企业，在未来，无论在业务模式、销售渠道、团队管理上都会有更好的发展。

现在大环境变化确实很多，而葡萄酒行业有其特殊性，慢一步就要等一年。所以，“看准了就要跑起来”，要快速决策。

问

您个人从最初给家族酒庄做中国市场，到经历了澳大利亚葡萄酒在中国市场的热潮，以及去年至今的“寒冬”。在这过程中，感受到的中澳商业文化的不同之处有哪些？

Eric Yang：可能和很多人想象的不同，澳大利亚其实和中国文化有一定相似度。

我在法国工作过，也和美国的经销商打交道，这些工作经验都让我发现，欧洲和美国更依赖合同，而中国和澳大利亚会比较讲人情。

要知道，很多的澳大利亚人非常看重network（人际网络）和relationship（关系），彼此间的信任感是逐渐累加的。

不过，给我最深的印象，中澳商业文化的不同点是，澳大利亚人不是特别信任第一次谈判的伙伴。华人和他们谈判时，经常会套用我们的“规模效应”思维定式，即“我给你非常的订单，你就要给我非常便宜的价格”

这在中国是常见的谈判方式，但在澳大利亚未必能有效。原因我论述过，很多家族型企业年产量有限，他们并不愿意把非常大的产能“押宝”在一个沟通存在困难、第一次见面的客户上。如果有一天沟通出现问题，自己的产能安排就会变得很被动。

Pacific Vintners部分团队成员

因此，很多葡萄酒企业和中国客户谈判，并不希望，一开始互相承诺非常高的订购量和非常便宜的价格。他们的计算方式是，如果每一瓶便宜1澳元，100万瓶就意味着少赚了100万。而在华人看来，100万瓶的订单，意味着对方可以以规模生产效应来降低成本，并在别的订单上赚到更多钱。

这都是思维模式不同造成的。和澳大利亚人做生意一定要注意，这里的生产规模往往有限制；这里的商家也不喜欢“把鸡蛋放在同一个篮子里”。所以，一家企业不会向一个市场——无论中国、美国、英国——倾注全部产能和资源。

在澳大利亚人谈生意时，要学会“超越他们的期待”。当开始就承诺100万瓶的年订购量，一旦做不到，就会很大地影响双方的关系。如果最初承诺10万瓶，但实际订购量不断超出，反而能够获得更优厚的条件。因为从10万瓶到20万瓶的过程中，信任反而建立了起来，有可能获得更好的价格。这是我给大家的建议。

问

您近几年也在做葡萄酒私募收购业务，在这方面有没有新的发展规划？

Eric Yang：我现在着重去投资的酒庄主要有以下的方面。

首先，我仍希望持续做差异化的产品，不希望和大品牌进行竞争，因为我估计在未来两到三年，中国市场对澳大利亚葡萄酒行业的影响还会持续。这些大型的酒庄有巨大的产量，此前也是出口中国的主力。他们产品主打的细分领域竞争在未来三到五年都将非常激烈。

所以，我们要躲开他们，保持不那么容易做到的酒品风格，去做未来有增量的领域。

公司正在开发的有机化和新能源概念基地

其次，我会给这些酿酒师、酒庄投资他们需求的资源，比如说市场和销售人员，更好的葡萄供应、酿酒设备。我会选择在这方面有天赋的酿酒师酒庄和品牌，然后对他们进行收购。从资金到销售渠道再到资源管理等各个方面，给他们赋能。让他们把生产能力、销售能力，以及品牌价值全部都做起来。

这是一件非常有意义和有价值的事情。换句话来讲，“我们要更聪明地去做生意”，避免和财大气粗的大财团进行竞争。

我们之前的目标是成为甚至超越他们，但经过了去年至今的这段时间，我们了解到在现阶段应该避其锋芒，去投资未来的增长点。

此外，我们还在和政府讨论植被恢复和净化湖水的计划，未来会投入一部分自己的销售利润用于环境保护。这也是我对这片土地的情怀。