从吃货到“菜头”，他一手打造了昆州日料的“天花板”（组图）

在昆士兰州的首府布里斯班，SONO可以说是日料界的“天花板”。但是很多老饕或许想不到，这家餐厅的掌门人William Liu在十多年前接手这家店时，并没有餐饮业的从业经历，只是一个刚刚从大学毕业、不甘于枯燥工作的“吃货”。

都说喜欢吃的人，能得到比旁人多一半的乐趣。William成为日料店的老板之后，从食客的视角出发，自觉地成为厨房里的“菜头”，从把控菜品质量到沟通前台后台，他对餐厅进行了一番彻底的改造，这才有了后来SONO成为昆州日料标杆的十多年。

而在经营SONO的过程，William也感受到了做餐饮的不易，好的日料厨师难觅始终是经营的痛点，在尝试了多种方法之后，William决定两条腿走路：直接从日本招聘和自己培养。

在后工业化的时代中，William抓住了餐饮科技进化趋势，借助自动化和中央厨房，另一个日料品牌——MOTTO MOTTO应运而生。

这种“未雨绸缪”，也意外为他带来了应对大流行的方法。

William相信，创业，不能想太多，唯有在实践中寻找解决问题的方式。如果能接受最坏的结果，就可以去做自己最想做的事。

以下为《澳财访谈》系列节目【拾分】——昆士兰SONO以及MOTTO MOTTO创始人William Liu的采访。

您大学专业是会计，毕业之后为什么会选择去创业？

William：其实毕业以后，我去布里斯班郊区的一个会计事务所做过三个月会计。

当时的工作比较枯燥，都是输入型工作，或为客人报税。我就觉得可能我不适合这个工作，因为我比较喜欢跟人沟通，喜欢有挑战的工作，所以很快就决定放弃这个行业，想尝试别的行业。

不过，学会计专业的好处在于可以应用在很多商业方面，比如我会读报表，了解税法，不会像“商业小白”。

至于为什么会选择经营日本料理，有偶然因素，也有我自己的兴趣和经验使然。

William Liu在餐厅

我在大学期间，经常去一家日料店，也会跟那里的员工交流。他们向我表露，这个饭店营运状况不是很好，老板也表示有亏损的问题。

那时是2002、2003年左右，日料在澳大利亚是绝对的小众餐饮。对澳大利亚本地人而言，很多人根本不知道什么是生鱼片。而我最初的时候也不太懂，吃过后只觉得非常健康，比较清新。

当我了解到那家日料店老板准备出售店铺，就开始跟他们谈。我自认是一个“吃货”，日料也是我喜欢的餐饮。我从会计的角度出发，直接指出：这家店存在亏损，从商业角度价值不大，而我作为刚毕业的学生也没有太多现金，但可以给一个合理的价格，并愿意承担他转让的租约。

经过了半年的谈判、讨论，这家店的老板终于愿意把整个店交给我来运营，这也是我的开始。

问：

您在接手短短一两年的时间中，就带领SONO成功转型，如今成为布里斯班日料界的“天花板”，作为一个跨行业的创业者，您是如何做到的？

William：其实我是站在一个客人的角度，来判断我们应该怎样改变这个生意。

首先，当我在2005年接手SONO时，餐厅的定价已经非常高。因为原来老板的定位就是一个高端品牌。在生意不是很好的情况下，他们又需要更多营业额，于是就把价格提升了一个档位。但从客人的角度来讲，这是不恰当的。

所以，我接手后第一件事就先把价格下降了30%，我认为这才是大家可以承受的范围。

第二步，就是提高质量和服务。

之前因为生意不理想，餐厅就减少了很多员工，前台的服务人员可能只有两人。我开始运营后，就增加服务生人手，并对他们进行更多培训，让他们能够更好地为客人提供服务。

位于布里斯班Hamilton河畔的餐厅局部

而我自己，则进入厨房，我给自己起了个名号：kitchen coordinator，俗称“菜头”，也就是出菜的那个人。我努力去把控菜品质量、出菜时间，以及成为沟通后台厨师和前台服务人员的角色。

我觉得，这个角色是在饭店里面最重要，因为它是一个中枢神经，保障了厨房的质量和满足客人的需求。

与此同时，我在厨房里也增加了厨师，增加了更多菜品，并对食材的选用进行更好地控制，对做菜的质量更加严格地要求。

刚刚开始的几个月，我们亏损更严重了——因为缺少客人的情况下，我却在饭店投入更多。但当我们把菜品质量和服务迅速提高，每天都保持稳定质量后，很快就赢得了更多客人的信赖，很多人逐渐成为我们的常客。

而常客的累积，也就成为饭店经久不衰的一个重要原因。

问：

作为餐饮界新人，整个过程是否遇到自己没有预料到的挑战？

William：有太多没有预料到的事。刚开始接手，我是初生牛犊不怕虎，完全没有任何恐惧。

然而，正式运营就马上发生很多问题，比如说厨师。本来饭店只有三个厨师，在三个月中突然走了一个，而我又不认识其他的日本料理厨师。

我简单地想，那就自己上，我可以学做。毕竟我每天都在看他们如何烹饪，认为自己大致已经对基本的做法有所了解。可真的上手就发现自己做不到，许多烹饪都需要多年经验才行。

于是，我就去其他饭店各种类型的厨师交谈、递我的名片，看看有没有兴趣到我们饭店来工作。最终，可能差不多花了两三个月时间，才又招到另外一名合适的厨师。

SONO的大厨

也因为这样，我认为不能再发生同样的事。由于当时墨尔本、悉尼的日料店比布里斯班多很多，我就经常前往那里，寻找优秀的日本料理厨师，让他们产生来布里斯班工作的兴趣。

而这也不能简单地递名片。我往往需要去那家饭店用餐10次以上，让他们认为我是熟客。我才方便和好的厨师攀谈，了解他的经验、性格、背景、料理理论知识等，相当于“暗地里”的面试。当我认为这个厨师在各方面和我的团队很合适，我才会进一步跟他聊到布里斯班的事。这个过程非常消耗时间。

现在，我们的做法则是直接去日本找厨师。通常会在日本刊登广告，获得简历后，会看厨师的英文程度是否符合签证要求，然后再进一步沟通。

加之我们的饭店已经开了十五六年，因此也培养了很多自己的厨师。

问：

既然SONO已经发展得很好，您为什么又会想要做MOTTO MOTTO这个新的连锁日料？

William：其实是困难大于机遇。

MOTTO MOTTO（下图）的产生，是因为我们发现要去做日料品牌，最大的困难还是厨师。好的厨师不是一直会有，我们也不可能不停地从海外招人。
为了解决人手问题，我们做了很多研究，比如用机器去代替技术工人。最好的例子，就是我们引进了能够编程的“超级烤箱（Programmable Super Oven）”。说是烤箱，其实是个“烤煎煮”一体机，能高效完成各种复杂的烹饪。

有了这个机器，只需要主厨在设置好烹饪程序，初上手的做菜“小白”根据流程按钮，简单操作就能做出符合要求的菜品。

所以说，整个MOTTO MOTTO是一个同时改善人工和成本的解决方案。

除了员工以外，控制食材的质量和成本也是一个问题。在差不多开了两家MOTTO MOTTO以后，我们就开始设立了中央厨房，专门提供半成品的加工。

这也使得我们有几个优势：一是可以一次性采购大量食材，供应商就能给我们更好的货品和更合理的价格；二是中央厨房可以让厨师一边完成日常的食物，一边进行新菜开发、调配酱汁、研究如何包装保持食物的新鲜度等。

不像麦当劳那样的快餐送已经烹饪过的半成品到店，我们送到店里的食材都是新鲜的，比如鸡只是腌制过，到店再烹饪。

问

MOTTO MOTTO的大本营在昆州，但近期还进军了新州悉尼。您认为这两个地方的商业环境有什么不同？你们又是如何来进行本地化运作？

William：新州也好，昆州也罢，毕竟还都是在澳大利亚。从本质上来讲，就是要服务于澳大利亚本地的客人。如果说差别，可能是人口流量的不同。

我们毕竟是日本料理，要调配好给澳大利亚当地人的口味，也要给适合亚洲人的口味。这方面两地都差不多，但悉尼的确给了我们更大的机会，去把我们的产品展示给更多人。

问：

由于团队不断在扩展，公司里有许多员工都是日本裔或西人，您是怎样进行跨文化上的管理？

William：这个问题其实是我们长久以来最大的挑战。

我很小就来到澳大利亚，在我出国之前父母就跟我说，你一定要做好澳大利亚和中国文化之间的桥梁。

当时不能很好地理解，现在我明白了：在澳大利亚，我们需要结合当地文化和亚洲文化的优势，把优势全部凝结在一起，才能真正做到一加一大于二的效果。

我觉得最大的区别是澳大利亚的人很讲究系统化的管理，而我们亚洲的员工讲究的是精益求精，对质量的把控，做什么事情都是愿意亲力亲为。

MOTTO MOTTO的员工

因为我们有很多日本的员工，我一直想把日本的匠人精神，和我们华人做生意擅长的灵活性，以及澳大利亚人对系统性运作的经验，三者结合起来。

但这么多年来，最难的就是这一点。

因为大家容易看到对方的缺点，而我的任务就是让大家好好一起合作，看到对方的优点，承认对方的优点，从而结合所有人的优点在一起。

我们致力于把西方很多好的系统从引进过来。比如说我们在日常餐饮里讲的最多的词就叫QSC，这三个字母代表Quality Service and Cleanliness，这是麦当劳多年经营的理念，一定要有好的质量、好的服务和非常干净的用餐环境。

如何去达到这三者？就需要从系统上的来管理，制定完善的规章制度，让员工来遵守，这是我们从澳大利亚本地员工那里吸取来的。

但是我也要让当地员工完完全全看到日本员工匠人精神的优势；看到中国员工在市场营销、行政管理、财务管理当中的优势。

我希望把这三种文化紧紧团结在一起。

问：

对很多企业家绕不开一个话题，就是2020年的大流行对你们来说受影响程度有多大？

William：这个影响程度是空前绝后的。

大家经常说，你们做食物行业的在任何情况下面都不会被影响，因为人不管怎样都需要来吃饭。

这个讲法总体是对的，但细分来看，又不对。比如说金融危机时，高端餐饮就会有营业额的巨额下降；比如这次大流行，我们开在购物中心里的饭店，就要被迫关门。这都对我们的企业有巨大的打击。

我们要做的，也是很多华人餐饮行业同行也在做的，就是做外卖配送。但很快发现其中最大的成本是物流。澳大利亚人工成本本来就很高，要配送还需要有一辆冷链汽车，这样才能保证我们的食物质量和安全。这样一来，成本就实在太高了。

后来我们决定重新思考，开始与全国分销商合作，就是说以后我们的产品都能由专业的物流公司销售。

而且在大流行期间，我们重新开发了中央厨房的项目，重新审视了怎样去做好中央厨房。在这个财年的开年——7月1日，我们开始运营了新的产品生产设施，一个不同级别于中央厨房的工厂。

William运营的专业食品加工厂

这是经过我们前四五年的经验累积和团队累积，做出了适合我们生产流程的专业工厂，它不但可以生产MOTTO MOTTO需要的半成品，更拓宽了对大型超市的供货渠道。

因此就形成了高端餐饮（fine dining）到日常餐饮(casual dining),再到超市食品的一整条产业链，无论面对金融风暴，还是大流行，都有更好的抗风险能力。

不仅如此，从中还能获得了额外的好处。比如因为超市对生产线的要求非常高，对卫生的质量要求也非常高，几乎是全球性的高标准。以前我们中央厨房生产出来MOTTO MOTTO的产品可能不需要达到这个标准，而现在因为有了超市的要求，提供给我们加盟商、门店的产品也达到了供给超市的食品卫生、质量标准。

问：

最近一年，餐饮业遭遇用工难题，你们是否也面对这方面压力？

William：这就回到我们刚才讲的所有东西的总和。

并非因为大流行，而是我们在十几年的经营过程中，已经开始整合所有的资源、团队。

像是MOTTO MOTTO招聘的员工来自各个国家，包括当地人、日本裔、印度裔等等，也有许多没有工作经验的年轻人。可以说在这么多年的工作中，我们把招工的对象打开到最大化，而不是局限于只能招日本人，或者只能招很成熟有技术的员工。

加上公司这么多年来的机械化、自动化，很多系统都已经被简化，有明确的标准作业流程（SOP）。我们设计的系统要求必须是像我这样的“小白”去厨房，只要按照SOP表格和设备的操作说明，就能做出菜品来。

让没有经验的人也可以做出菜品，这就让招工简单了很多。

问：

回头看18年的创业路，您有没有一些经验和感悟想要分享给未来想进入餐饮界的新人朋友们？

William：可能我讲的东西只适合我自己。

第一点，我的感悟是做任何事情不要考虑的太多。一旦考虑太全面，你就束手束脚，反而做不了任何事情。

创业，可能更需要的是“准备好自己”，而不是完全成熟的条件。如果你自己认为能够承受创业不成功后最坏的情况，那你就可以去做。因为没有任何一件事是完全没有风险的，主要是你要认定它。与我而言，我是个吃货，非常有意愿进入食品行业。

一旦进入这个行业，我们就需要不断去解决问题。不要怕问题，这是最重要的。

还有一点，既然我们来了澳大利亚，做生意就必须按照这里的体系，要遵守这里的规范制度，这样才能更加吸引当地的客人，也不会引起很多例如税务上或劳资纠纷方面的问题。

这样你才能发展得更大更好。